기업의 사명과 목표

 

기업의 사명과 목표

 

제1절 기업의 사명과 비전

 

1.사명의 개념

사명(mission)은 다른 기업과 해당기업을 차별화 시켜주고 활동의 영역을 규정함으로서 기업의 근본적인 존재 의의와 목적을 나타내는 것이다. 사명은 최고경영자의 사업철학이 반영된 것으로 기업의 지향점을 구체화 한 것 이라기 보다는 기업의 근본목적과 전략을 개괄적으로 혹은 암묵적으로 나타내는 것이다. 따라서 사명은 하나의 선언으로 측정 가능한 목표를 제시하는 것이 아니며 기업의 기본적인 지향점을 나타냄으로 기업의 나침반의 역할을 담당하게 된다.

또한 사명은 기업에 정체성을 부여해 주고 성장과 발전의 방향을 나타내 줄 뿐만 아니라, 모든 전략적 의사결정의 출발과 전략수립과 실행의 근본적인 지침이 된다.

경영전략에서 기업의 사명이 가지는 기능적 효과를 보면 다음과 같다.

1)조직의 정체성을 제공해 준다.

2)조직가치의 중심점을 제공하여 준다.

3)조직목표의 일관성을 평가하는 기준이 된다.

4)전략수립과정의 기준을 제공한다.

5)전략평가의 기준을 제공한다.

6)자원 배분과 활용의 기준이 된다.

 

2.비전의 개념

비전(vision)이란 “조직내의 모든 구성원들의 꿈과 의지가 포함되어 있는 미래의 모습을 이미지화” 한 것으로 계량적으로 측정이 불가능한 개념적 모습을 말한다.

비전의 표현방법은 기업에 따라 다르며, 특별히 정해 진 것은 없다. 그러나 많은 기업들이 비전을 지나치게 추상적인 것으로 여기는 경향이 있다.

그러나 훌륭한 비전을 만드는 것은 어떤 순간적인 발상이나 영감을 통하여 신비스러운 것을 제시하는 것이 아니라, 어렵고도 힘든 정보수집과 정보 분석의 과정을 거쳐야 한다.

따라서 비전을 명확히 제시하여 주는 경영자는 기업의 환경에 대한 충분한 인식을 바탕으로 다양한 정보를 수집하여 미래에 기업에게 다가올 상황을 미리 대처하도록 하여 주는 전략가 이어야 한다. 비전을 제시하는 미래지향적인 기업은 비전을 설정할 때 과거나 현재의 연장선상에서 미래를 바라보지 않고 경영층과 모든 구성원들의 꿈과 의지가 녹아든 구성원들이 원하는 비전을 설정한다. 이렇듯 비전이 설정되어야만 여기에 도달하기 위해 현재의 사업구조를 어떻게 혁신하여 어떤 사업을 주력으로 하고 어떠한 사업에 참여해야 하는가 그리고 어떻게 연결시켜야만 기업의 전체적인 입장에서 성과를 효과적으로 도출할 수 있는가를 찾아낼 수 있다.

   

3.사명과 비전의 비교

최근 들어 우리나라의 많은 기업들이 기업의 비전을 수립하고 이를 대•외에 공표하는 등 비전에 대한 중요성을 많이 인식하고 있다. 대부분의 기업들은 비전 수립을 전략수립의 첫 번째 단계로 인식하고 있다. 따라서 기업의 사명에 대한 명확한 이해를 위해서는 먼저 최고 경영자가 바람직한 기업의 미래상을 개발하여야 한다. 비전은 현재보다 더 나은 미래의 상태를 의미하는 반면 사명은 현재에 보다 초점이 주어지며 특정시간에 구애받지 않는 개념이다.

또한 비전이 달성되면 새로운 비전의 개발이 필요하다. 그러나 기업의 사명은 그것이 의미를 가지는 한 지속적으로 유지될 수 있다. 따라서 비전은 목표와 관련이 있는 반면 기업사명은 행동의 방식과 관련이 있다. 이들을 정리하여 보면 다음과 같다.

1) 비전은 일단 성취되면 그 의미를 잃는다. 따라서 더 이상 기업에 방향을 제시해 주지 못하며 행동의 기준이 되지 못한다.

2)비전이 너무 야심적이어서 그 달성의 가능성이 의심받게 되며 조직의 구성원들을 고양하거나 동기를 부여하는 힘을 잃게 된다.

3)기업의 사명은 기업의 목적과 경영철학 및 이에 따라 요구되는 행동양식을 나타낸 것으로 시간에 구애를 받지 않고 기업에 방향성과 동기를 제공하는 원천으로 작용 한다.

4. 사업영역의 개념

전술한 바와 같이 전략이란 조직의 내부자원을 그 외부환경이 만들어 내는 기회 및 위협에 적용하여 조직의 성과를 도출하는 것이다. 따라서 전략은 어느 영역에서 환경과 상호작용하며 우리의 사업이 무엇이며, 조직으로서 어떠한 사명을 달성하고 싶은가에 대한 사업영역의 정의가 필요하다. 사업영역이 정해지면 그 사업영역에서 조직의 목표를 달성하기 위해 요구되는 경영자원을 어떻게 조달할 것인가를 결정하는 경영자원의 축척(accumulation)이 요구된다. 그다음으로 축척된 경영자원을 어떻게 하면 경쟁자에 비해 우위성을 확보할 수 있도록 하는가를 결정하는 경영자원의 차별적 영량 전개(deployment)로 이루어 진다.

 

이가운데서 기업의 전사적 전략으로 가장 중요한 것이 사업영의 선택과 정의 문제이다. 사업영역이란 사업영역이란 사업을 정의하는 조직의 독자적인 사업활동영역을 말하고 사업영역을 통하여 “우리의 사업은 무엇인가?”, “현재의 사업은 미래에 어떻게 될 것인가?”, 따라서 “우리의 사업 분야는 어떻게 되어야 하는가?”라는 질문에 대한 답을 가지고 있어야 한다.

여기서 사업영역의 정의로 Abell은 세 가지 질문에 대한 답을 함축적으로 표현하는 사업정의 영역에 대하여 이야기 하고 있다. 그의 정의에 의하면 기업의 사업 분야는 고객집단(who), 충족되어야 할 욕구(what), 고객의 욕구를 충족시키는 방법(how)이라는 세가지 측면에 따라 정의된다.

사업의 영역은 사물을 보는 관점에 따라 정의할 수 있지만, 전통적으로 사업을 제품에 관련시켜 정의하여 왔다. 그러나 제품이나 기술은 곧 진부화되어 버리기 때문에 장기적으로는 고객중심적인 정의가 바람직하다.

 

예를 들면 번창했던 미국의 철도업이 파산하거나 쇠퇴한 원인에 대하여 다음과 같은 분석을 통하여 사업 영역의 정의가 얼마나 중요한 가를 알 수 있다.

“철도업이 승객이나 화물수송에 있어서의 수요 감소로 쇠퇴한 것이 아니다. 수요는 오히려 증가하였다. 문제는 철도업이 곤경에 빠지게 된 것은 수요가 다른 대체수단에 의해 충족되었기 때문이 아니라 철도 그 자체에 의해 고객의 요구가 충족되지 않았기 때문이다. 왜냐하면 철도회사들은 그들의 사업을 운송업으로 정의하지 않고 철도업으로 규정함으로 인하여 다른 운송수단들에 고객을 빼앗기게 된 것이다. 철도회사들의 사업영역의 정의는 수송 지향적이지 못하고 철도지향적인 사고에서 비롯된 것이고 고객 지향적이지 못하고 제품지향적인 사고에서 비롯된 것이다.

위의 사례와는 반대로 성공적인 사업영역의 정의 사례로 IBM을 들 수 있다. IBM은 자신의 사업 분야가 어떻게 되어야 하는가를 올바르게 예측함으로서 세계컴퓨터 산업의 우위를 점할 수 있었다. 원래 IBM은 타자기와 천공기를 제조하는 회사였다. 그러나 IBM은 스스로 천공기와 타자기의 공급자가 아니라, 정보처리 및 저장수단의 제공자로 규정하였다. 따라서 IBM이 후에 컴퓨터, 소프트웨어 및 사무시스템 분야로 진출할 수 있었던 것은 당연한 결과로 보여 진다. 이와 같은 현상을 Levitt교수는 마케팅 근시안(marketing myopia)라고 부른다. 고객의 욕구에 관련하여 사업을 정의하면 철도사업을 수송에 봉사하는 것으로 수송수단(vehicle)에는 항공기, 승용차, 버스, 모터사이클, 자전거 등이 있는데, 철도회사들은 일찍이 이러한 수송수단에 대한 대응책이나 다각화를 고려하였다면 쇠퇴하지 않을 수 있다는 것이다. 한편 Levitt교수의 마케팅 근시안의 초점은 사업을 고객지향적인 사고에서 출발하여야 한다는 점에서 설득력이 있지만 실제 너무 추상적이어서 구체적으로 어떤 사업을 정의하여야 올바른 경영전략의 수립이 가능한지에 대해서는 명확하지 않다. 예를 들면 철도회사들이 장기적으로 트럭사업을 해야 할지, 택시사업을 해야 할지 아니면 렌트카 사업을 해야 할지에 대해 분석적으로 나타나지 않고 있다. 또한 사업영역의 정의는 단지 포괄적 정의가 바람직한 것은 아니다. 이는 사업영역의 정의를 보다 확장시켜감으로서 새로운 기회를 잡을 수도 있다는 가능성은 있지만 자기회사의 자원과 전혀 동 떨어진 무수한 사업을 시작하여 핵심역량 중심의 경영을 방해하기도 한다.

따라서 사업영역의 정의들 중에서 어느 것이 최적인지는 그 조직이 보유하는 자원, 차별적 우위, 고객욕구의 변화, 그리고 사명보고서에 나타나 있는 그 조직이 장차 어떤 조직이 되고 싶어 하는 비전과 연관시켜 사업영역의 정의가 이루어져야 한다.

 

출처:경영전략, 조영복․정동섭 저, 도서출판 대명, 2003.pp33-40.